Elezioni e Piao: 3.700 opportunità per misurare e rendicontare l’operato di una amministrazione locale

* a cura di Francesco Beccari (Consulente Senior in ambito Organizzazione, Processi e Transizione Digitale della Pubblica Amministrazione)

Con le elezioni amministrative dell’8 e 9 giugno scorso ed il ballottaggio del 23 e 24 giugno sono andati al voto 3.708 su 7.896 Comuni italiani (47,0%) di cui il 95% appartenenti a Regioni a statuto ordinario.
Che sia stato rieletto il medesimo sindaco o sia cambiato, che la maggioranza sia la medesima o sia variata, il dato certo è che ogni nuova giunta dovrà trasformare il proprio programma elettorale in un documento di programmazione (il DUP), con i relativi obiettivi strategici (sezione Strategica) ed operativi (sezione Operativa), le ripartizioni delle risorse economiche per ogni obiettivo operativo (che si traducono nel PEG) e – seguendo la catena programmatoria – articolando gli obiettivi operativi in obiettivi di performance.

Il Piao: finalizzazione e integrazione della programmazione, misurazione del valore pubblico

A questo punto entra in gioco il ciclo della programmazione della Pubblica Amministrazione, che prevederebbe dopo la fase di Programmazione (Linee di Mandato à DUP à Performance), la Gestione (ovvero la realizzazione di quanto pianificato), il Monitoraggio (il controllo dei risultati ottenuti) e le Azioni Correttive (la ritaratura del sistema).
Il condizionale è però d’obbligo, considerando i rari casi in cui questa viene realizzata alla lettera: se infatti ed inevitabilmente le prime due fasi vengono realizzate, monitoraggio ed azioni correttive sono spesso trascurate, nel senso che si controllano i risultati ai fini della valutazione della performance dei dipendenti (quindi esclusivamente in modo “adempimentale”. Bisognerebbe poi entrare nel merito della qualità dei piani di performance, ma richiederebbe un articolo a parte…) mentre di azioni correttive non ve ne è traccia (nel senso che la programmazione dell’anno successivo va in continuità rispetto a quella precedente o eventualmente introduce nuovi indicatori e target da raggiungere).
Dal 2021 si è però affacciato nella Pubblica Amministrazione uno strumento che – nelle sue intenzioni – ha proprio lo scopo non solo di rafforzare, rendere coerente e “completare” tutto il ciclo di programmazione, in ogni sua fase, ma di porre all’attenzione delle Amministrazioni due nuove prospettive nella programmazione:
La misurazione non solo dell’output ma anche dell’outcome che le politiche di una amministrazione generano attraverso l’attività che svolgono nel quotidiano. In altre parole si chiede di andare a misurare (non solo di dimostrarne il legame logico) l’impatto e quindi il beneficio (outcome) che le performance (output) generano per cittadini, imprese, territorio (finalizzazione programmatica);
La integrazione non solo verticale (es. dal mandato alle strategie pluriennali, fino alle programmazioni operative annuali) ma anche orizzontale ovvero l’integrazione tra diverse prospettive programmatiche (es. la redazione del Piano del Fabbisogno di Personale guardando non solo le entrate e le uscite di personale ma anche gli obiettivi strategici che l’Ente vuole raggiungere). Pertanto l’organizzazione, le performance, la digitalizzazione, la formazione e l’anticorruzione stessa non vanno più viste come pianificazioni disarticolate bensì funzionali alla realizzazione (e quindi alla misurazione) dell’impatto delle politiche pubbliche (integrazione programmatica).
Il vertice di questa “piramide di piani integrati”, quello che si potrebbe considerare come “il punto di partenza della pianificazione ed il punto di caduta della misurazione dell’impatto”, si chiama – oramai lo sanno tutti – Valore Pubblico.

Questo Valore Pubblico, per avere un senso all’interno del Piao, deve avere alcune caratteristiche ben precise:
– Essere declinato in uno o più obiettivi (il “cosa”)
– Avere una strategia di realizzazione dell’obiettivo (il “come”)
– Avere un responsabile (il “chi”)
– Avere un periodo di realizzazione (il “quando”)
– Avere indicatori di misurazione dell’impatto generato (possibilmente su più dimensioni: ambiente, sociale, economia, salute ecc.), corredati da una baseline (punto di partenza) ed un target (punto di arrivo) (il “quanto”).

Quando di questi 5 elementi vengono a mancare soprattutto gli indicatori (e, purtroppo, nei Piao mancano ancora troppo spesso) si è di fronte ad un obiettivo di valore pubblico “monco”, che basa la verifica della sua realizzazione solo su un “rapporto teorico di causa ed effetto” ovvero sul postulato che recita: “Poiché abbiamo realizzato le performance, che derivano dagli obiettivi operativi, i quali derivano dagli obiettivi strategici, i quali derivano dalle linee di mandato le quali derivano da ciò che l’Amministrazione ritiene sia bene fare per la città ed i cittadini, ALLORA abbiamo generato Valore Pubblico”.
È chiaro che questo postulato può essere vero così come può essere vero il suo contrario: se vengono a mancare infatti elementi oggettivi a supporto, la dimostrazione della sua veridicità rimane compito molto arduo.

Il Piao e le nuove amministrazioni

Poiché il Piao è uno strumento di programmazione pluriennale, non c’è occasione più adatta del rinnovo delle giunte comunali per mettere a terra un ciclo di programmazione “governato” dal Piao ovvero che parta dal programma di mandato per costruire un DUP ad esso coerente ed i cui obiettivi strategici siano “riassunti” in un set di obiettivi di valore pubblico (il “vertice della piramide” di cui si parlava precedentemente).
Su questi obiettivi di valore pubblico si andranno quindi ad integrare – completamente o parzialmente – gli altri piani confluiti nel Piao.
Si viene quindi a realizzare una sorta di sistema a rete in cui la realizzazione degli obiettivi di un piano specifico (performance, organizzazione, lavoro agile, fabbisogno di personale, formazione, digitalizzazione, accessibilità (digitale e fisica), azioni positive (politiche di genere, salute organizzativa ecc.), salute economica ecc.), genera effetti sulla pianificazione generale (Piao).
È questo pertanto quindi il momento che le Amministrazioni devono sfruttare per ragionare del Piao 2025 – 2027, ovvero al momento della redazione del DUP e del conseguente Piano delle Performance (che è la spina dorsale di questa pianificazione integrata), che dovranno guardare da subito agli obiettivi di Valore Pubblico.
Solo così possono crearsi delle solide basi su cui costruire la pianificazione non solo generale ma anche degli anni successivi.
Peraltro, in tema di Performance, la deliberazione della Corte dei conti (Sezione centrale di controllo sulla gestione delle amministrazioni dello Stato) numero 62/2024/G del 13 maggio scorso sulle segnalazioni inviate dagli OIV offre lo spunto per riflettere sulla “riforma Brunetta” e sulla necessità di intervenire laddove la stessa non sia correttamente applicata.

Le osservazioni espresse dagli OIV sono – per citare le più importanti – le seguenti:
– i target da raggiungere sono troppo prudenti;
– è necessario un maggior impegno nella misurazione, valutazione e verifica di alcuni indicatori trasversali;
– si riscontra scarsa attenzione alla “valutazione partecipativa” (ovvero la customer satisfaction);
– è opportuno introdurre il “bilancio di genere”;
– è necessario che non si ripetano gli stessi errori che erano segnalati negli anni precedenti ed intervenire con azioni correttive.

Questo quindi genera un appiattimento verso l’alto delle retribuzioni, che si riscontra soprattutto per la dirigenza e i quadri e che mal si concilia con lo spirito della norma che invece voleva puntare proprio sulla premialità e sullo stimolo alla differenziazione al fine di indurre ad un miglioramento ed a porsi interrogativi sul da farsi per soddisfare cittadini e imprese. In questo modo invece paiono non emergere mai margini di miglioramento ma soprattutto è difficile spiegare al cittadino come si concilia il fatto di aver premiato il dirigente di una Asl con le lunghe file d’attesa che per poter accedere ad una prestazione sanitaria!

Rendicontazione e trasparenza

Di fronte a cittadini sempre più desiderosi di essere informati, di avere conoscenza di come vengono spesi i soldi pubblici (che siano risorse comunali, regionali o comunitarie poco importa: sono sempre soldi dei cittadini) o di verificare l’operato degli amministratori, un sistema come il Piao, fatto di indicatori da misurare e che tengono sotto osservazione non tanto performance interne (alle quali i cittadini sono poco interessati) quanto gli impatti esterni (“Il sindaco ha chiuso il centro al traffico una settimana perché la qualità dell’aria era pessima. Ma almeno è servito a migliorarla?”) si trasforma in un importante strumento di rendicontazione oggettiva dei risultati di una Amministrazione.
Basta infatti trasformare il sistema di monitoraggio degli indicatori di Valore Pubblico in una serie di grafici e didascalie descrittive e renderle accessibili sull’ecosistema di comunicazione istituzionale dell’Ente (sito internet, pagine social, app di comunicazione ecc.) per mostrare a tutti – sostenitori e detrattori dell’Amministrazione – che quello che è stato promesso in campagna elettorale è stato realizzato oppure è in fase di realizzazione come da previsione oppure – e qui si sarebbe di fronte alla massima trasparenza – non sta dando i risultati previsti.
Ma questo ultimo scenario, se può apparire negativo, nella realtà non attesta un fallimento, ma – seguendo la quarta fase del ciclo di pianificazione della PA, ovvero l’adozione di Misure Correttive – rappresenta l’occasione per ritarare la programmazione (potrebbero essere stati assegnati obiettivi di performance errati, potrebbe essere stata sottovalutata la necessità di assumere una risorsa con competenze specifiche, potrebbe esserci stata una carenza di formazione ecc.).
Si è di fronte forse ad un modo “rivoluzionario” di gestire un Ente locale, ma è quello che oggi chiede il contesto ovvero: poche risorse e da spendere nel migliore modo possibile e con le risorse umane più adatte, saper conciliare la volontà di trasparenza da parte dei cittadini ma anche la necessità da parte degli amministratori di avere strumenti oggettivi per “smontare” le fake news dei detrattori, avvicinare la Pubblica Amministrazione, pur con tutte le differenze del caso, alle modalità di gestione del privato o, senza fare accostamenti troppo arditi e che generano spesso mal di pancia, alla gestione che adotterebbe ogni “buon padre di famiglia”.